白酒行业的调整在继续，酒企和经销商的转型也在加剧，特别在受“三公消费”政策影响之下，各大酒企和经销商纷纷考虑新的战略来渡过“寒冬”!

各大酒企或经销商的主要做法体现在两个方面：

第一，以安徽种子酒及宣酒为代表的区域型强势酒企仍继续采用“聚焦战略单品，精耕区域市场”的打法，种子酒主要资源聚焦在“单品销量过亿瓶”的柔和、祥和系列种子酒单品，宣酒在安徽部分区域市场聚焦在宣酒五年这一单品。他们都取得了较大的成功，销量得到迅猛提升！

第二，以银基和华致酒行为代表的大商们，纷纷采取优化产品结构来抵御“寒冬”.原五粮液最大经销商银基集团推出贵州鸭溪窖系列酒，其目的就是补位终端中低价位酒，未来将现有渠道扁平化至三线、四线城市，以支持中低端产品的销售策略。此外，华致酒行也加快了转型步伐。其与美国最大的制造商星座集团签订30年的长期合作协议，共同发展世界葡萄酒销售额第一品牌“蒙大菲”在中国的业务。这是今年继携手世界葡萄酒大师在京东推“阿伦选·葡萄酒”品牌之后，华致酒行在进口葡萄酒领域的又一次出手。

我们可以看出，以上白酒企业和经销商的案例牵动、引发着业内外人士的的关注，特别是想要转型的经销商，大家纷纷在探讨，行业调整阶段，到底选择哪种模式才能取得成功？

在此背景下，许多单品经销商转型为多品经销商。这也是由单品经销商所遭遇的困境有关。一方面是源于激烈的市场竞争环境，经销商对来自上游企业的强势管控不满和对厂家的信心不足。另一方面部分单品经销商自身寻求发展，希望摆脱单品经营中上游厂家对自身企业限制。

但笔者却认为，在这样的行业环境下，单品经销商丰富产品线，由单品到多品，需要根据自身的情况来定论！

笔者认为，每个经销商都会去丰富产品结构，很多原先只做单品的经销商取得了很大的成功，但在行业不景气，市场难做、媒体宣传“多品拯救论”的情况下，经销商开始迷茫了，套路也乱了，纷纷丰富产品线。这是市场倒逼的结果，经销商完全没有考虑到自身的具体情况。

这种情况下，单品经销商需要审视以下几点：当前代理的产品或品牌是否已经积淀了成功的经验与成熟完整的运营管理体系？市场是否已经充分做透？厂家与自己的关系是否足够稳定？当前的渠道体系与人脉关系是否已经稳固到可以随时随地充分利用？

渠道不匹配，组织结构分工不清晰，人员跟不上，品牌越多死得越快。相反，能够与自身资源匹配的单品经销商，或许能做得更好！有人说了，看人家康师傅、娃哈哈，哪个不是多品类推进，家族多么兴旺。这些人只看到了知名企业的今天，忘记了人家的昨天也是一个产品一个产品做起来的。除非是上帝投资，没有企业天生就是大企业。大企业都是从小企业成长起来的，当你还很弱小时，企业成长转换的关键只有一个，做减法。聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和专一，打造明星单品，以单品树立专业形象，从专做到强，从强做到大，这是唯一正确的道路。如果企业产品多而不精，业务散而不强，资源无法一个产品一个市场上，那么在市场中一定到处都是弱势。结果必然是，东方不亮，西方也绝对不会亮。看似产品琳琅满目，其实全是虚假热闹，代表企业、使企业赖以生存的战略“星”品始终没有树立起来。

其次，单品经销商的生存空间还是很大的，虽说多品经销看起来市场机会多点，但究其本质，单品经销商的优质仍存在，体现在以下两点。

1、行业发生变化，传统的厂商关系也在发生着变化。

传统的厂家关系中，厂家总是占据绝对的主导地位。行业发生改变，进入深度调整阶段，生产企业虽然依旧强势，但我们可以看出，经销商和厂家的关系也在发生着变化，生产企业相比以往已经收敛了许多。更多的酒企也在试图与经销商达成利益共同体。众多白酒行业专业的业内人士普遍认为未来生产企业和经销商的关系会随着消费需求的变化而变化。经销商将来会成为产品话语权的拥有者，而非生产企业。

2、通过以往服务经验，我们发现，二成左右的厂家赞成经销商进行多品牌运作，一成的厂家持无所谓态度，7成的厂家则持反对态度。此轮行业调整下，区域强势厂家在一定程度上，愿意更用心，更贴心去寻找单品经销商，愿意花大力气去进行扶持，和他们共同发展。因为单品经销商其实是最能保护品牌的经销商。

其实，所谓单品经销商，并非字面意义上的只经营一个单品的经销商，它泛指产品线相对单一、主销或主要赢利的产品只有一支单品的经销商。

众所周知，品牌对经销商的影响非常大，对单品经销商而言尤甚。拥有名酒资源或者区域性畅销品牌的单品经销商，他们的日子比较滋润，发展前景良好；然而，手上只有三、四线品牌的单品经销商，他们的日子就不好过了。

那新形势之下，单品经销商如何求得发展？

1、合理的运作之道才是凸显单品经销商核心竞争力的最佳方式。这也是增强渠道保护力度，稳定销售利润的重要手段。

2、品牌是产品价值的识别和认同符号，品牌主张能够覆盖多少区域和群体，决定了产品能够达到什么样的规模。所以单品经销商一定要选择知名度较高品牌合作。如很多企业会通过开设品牌形象店的方式将旗下产品赋予了品牌的内涵，同时向下延伸到各级别的经销商中。如此，产品与品牌的活力相得益彰，在市场中获得了非常好的口碑与消费者话语权。

3、同品牌下的多产品运作，形成“以点对面”.从而使得自己的“点利润”变成“面利润”,且让自身的利润最大化。如该品牌在某种单品上广受消费者承认，那么我们可以在此基础上，拿下其他品牌，分香型、渠道、价格进行运作！

4、努力拓宽渠道的广度和深度

单品经销商很容易停留在单渠道运作上，产品销量的大小就取决于该渠道广度和深度上。所以单品经销商要想提升销量、稳定销量，一定要渠道上下功夫。

5、关于大单品打造。单品做不大，是经销商无法壮大的的直接原因。这不仅需要经销商努力，还需要厂家的大力支持，双方共同协作。有一个普遍现象，很多实力雄厚的经销商产品少，而实力较弱，或者面临转型的经销商产品多。走进中小经销商的展厅、仓库，产品种类多得目不暇接，少则几十，多则上百，甚至跨行业的产品都有。一款产品一年下来销售只有几十万、几万，在其区域市场盘子里，根本谈不上打市场、做品牌，没有地位。所以我说，单品不大，问题就大！

大单品多大算大，市场说了算。品做到多大算大？至少有两个标准，一是市场排名前三甲。在本品类市场份额当中第一当然不用说，最好。如果是第二、第三位，那么与第一位的差距不能过大，应该是伯仲之间，且近三年销售增长趋势明显、稳健。二是品类市场必须做得足够大，接近成熟。

打造大单品，需要引爆，造势与推广是两个重要的手段。

大经销商和企业可以通过引起媒体和公众的兴趣的是造势，比如广告，新闻发布会，重大活动，社会争议等。中小企业或许没有资源和能力造势，但可以通过爆发式铺货--回货--终端推广实行。需要注意的是爆发式铺货的临界点是30%的终端覆盖率，只要达到了这个临界点，不用铺货就会形成自然覆盖。而终端推广方法就是通过精彩的推广活动，让终端老板和消费者“无法忘怀”,从而让大单品进入消费者不加思考记忆的10个大单品之列。

6、其他市场的拓展和覆盖

单品牌往往集中在某一个价格带上，不管是市场容量还是消费者需求都相当有限。所以单品经销商更应该向外拓展市场。这有一个前提，就是本地市场容量、消费需求固化时。